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河南日报顶端新闻:济源集团化办学的成功密码

时间:2022-10-27 16:14来源:河南日报顶端新闻 作者:顶端新闻记者 点击:

济水一中办学经验被省级主流媒体报道

今年8月份,河南省首批100家义务教育阶段优质教育集团名单公布,济水一中教育集团赫然上榜。集团化办学的优势和意义再次在济源掀起热议。

集团化办学在济源早已不是新鲜事。2014年,济源就积极响应国家关于教育体制机制改革的相关意见和精神,开始探索委托管理、强校带弱校、学校联盟等办学模式。6年过去,伴随着坎坷与荆棘,济源在推动集团化办学、促进优质教育资源均衡化发展方面迈出了坚实一步。

作为济源基础教育的一张靓丽名片,济水一中教育集团在过去6年间,探索出“一校两区”集团化办学模式,办学规模扩大数倍,办学业绩广受赞誉,实现了“以强带弱,两校共进”的战略目标。

那么,济水一中教育集团办学成功的秘诀何在?与其他地区相比有何特色?济水一中党总支书记慎玉杰在此进行分享,梳理、总结近年来济水一中教育集团的办学思路与经验。

从“一枝独秀”到“并蒂花开”,

集团化办学带来多赢

Q:济水一中教育集团于2016年5月31日挂牌成立,是济源第一个初中学校教育集团。近年来,济水一中教育集团取得的成果有目共睹。能否介绍一下教育集团的成长历程及现状?

慎玉杰:2016年,济水一中在教育局指导下,接管了只有28名学生的教师进修学校附属初中(原三中),在近乎荒芜的校舍上开始办学,学校被命名为“济水一中东校区”(现玉泉校区),同时教育局宣布成立了“济水一中教育集团”。

至此,济水一中肩负起“以强带弱,两校共进”的使命,积极探索名校+弱校“紧密型”集团化办学路径,实行一套班子、一体化管理、集体研训、资源共享、统一考评,形成“文化浸润、评价统筹、分部管理、同频共振、学部竞争、学科融合”的集团化办学管理策略,实现了“一体两翼,三线齐飞”。

经过6年的发展,目前济水一中教育集团共有86个教学班,在编教职员工278人,在校学生4650人,比原来济水一中办学规模的2倍还多。这个发展成果是相当喜人的。

Q:有人担心,集团化办学会稀释本部的优质教育资源,您当时有这个顾虑吗?

慎玉杰:确实有顾虑,但济水一中迎难而上,不断在探索中发展,实现了“以强带弱,两校共进”的战略目标,形成了多赢的局面。

首先,对于济源来说,集团化办学带来了大量优质学位。

玉泉校区曾经是一所薄弱学校。济水一中进入后,迅速把它的队伍建设、校园文化、学校管理等拉起来,使其很快成为教育高地。周边百姓高度赞赏,学校报名火爆。

事实上,我们刚接手这所学校时,生源质量整体偏弱,学生精气神不足。6年变革,让这里的学生实现蜕变:个性得到充分发展,素养得到快速提升,学海竞逐你追我赶,呈现出朝气蓬勃、阳光自信的精神面貌。我们相信,在可预期的未来,玉泉校区与济水校区的教育质量在并驾齐驱的基础上,将会持续推动整个集团教育的高质量发展。

其次,对济水校区来说,集团化办学使它焕发了青春,盘活了资源,优化了结构。

承办玉泉校区时,我们举全集团之力,抽调真正能“打仗”的骨干力量去“拓荒”。这对老校区是一个洗礼,因为干部上升通道打通了,被提拔的干部到了新岗位干劲十足,而本部空出来的位子又可用来引进新鲜血液或提拔年轻干部,整个队伍的结构更加合理。同时,两个校区既竞争又相互学习的关系,让全体教师比着干,工作积极性倍增。

从“东校区”到“玉泉校区”,

学校更名背后藏着“良苦用心”

Q:2019年,济水一中教育集团对两个校区进行了更名。这背后有什么深意吗?
慎玉杰:校区更名背后,是济水一中教育集团对成员校关系定位的重新审视。

教育集团成立之初,学校管理出现一系列障碍:教师到东校区(现玉泉校区)任教的积极性不高;学生和家长在校区选择上存在强烈的倾向性,普遍觉得“校本部”优于“东校区”。

针对这种情况,集团班子深入分析后一致认为,当前两个校区出现的“身份标签”“强弱地位”问题,已经严重阻滞了校际的深度融合。如何打破这种印象?集团做出了一系列动作,校区更名是最显性、也最为人熟知的一项举措。

济水一中教育集团的两个校区起初命名为“校本部”和“东校区”,这给很多人带来了“主次”“强弱”的心理暗示。2019年,经仔细研究,集团将“校本部”更名为“济水校区”,“东校区”更名为“玉泉校区”,非常鲜明地表明了态度:两个校区地位平等,不存在高低强弱之分。

校区更名带给教师、学生和家长的影响是潜移默化的。现在我们明显感觉到,教育集团内部学生和家长基本不存在择校倾向了。教师在校区分配上也毫无二话,指到哪里去哪里。目前两个校区从生源质量到教师素质、干部配备,完全实现平衡发展。

               从“补差”走向“共生”,       

管理模式起到关键作用

Q:除了校区更名外,咱们还做了哪些工作,来打破“强”“弱”之墙,实现两个校区的共生呢?

慎玉杰:济水一中教育集团实行的是一校两区、一套班子、一体化管理模式,从根本上保障了集团办学理念的统一、奋斗目标的一致。

在实际管理过程中,为推动两个校区深度融合,我们开展了多方面探索。比如,两个校区的校长在统管各自校区的同时,还要分别负责整个教育集团的德育和业务工作。再比如,两个校区分三个年级六个学部,除书记、副书记外,其余6个校级干部一人管理一个学部,实行扁平化管理,大大提高了效率。

为促进教师抱团、融合,集团实行评价统筹、学科融合、学部竞争的管理办法。即同一年级两个学部,只比基层管理,不比学科成绩。这就带来两个好处:在基层管理方面,两个学部的教师更有主动性与创造性;在学科方面,两个学部的老师抱团发展、攥指成拳。

教体局每年对各个学校的整体教育教学成绩进行评价,我们以此为指标进行优秀学科、优秀备课组表彰。在集体荣誉证书上,所有优秀学科、优秀备课组成员的名字都予以显示,且每人拥有一张证书。将来,这些成果在教师评先晋级考核时均可加分。有效的激励机制打通了校区间教师相互学习、共同成长的渠道,为打造成长型、研究型、专家型的教师团队提供了强大动力。

从“没人气”到“香饽饽”,

强校改弱校离不开这件“法宝”

Q:您认为济水一中集团化办学成功的最主要原因是什么?

慎玉杰:济水一中集团化办学之所以成功,最根本的法宝是文化。

济水一中在40多年的发展历程中特别注重文化传承和打造,不仅铸就了“敬业、和谐、负责”的学校精神,形成了“奉献智慧、收获品德、成长自己、发展团队”的团队建设理念,还探索出质量管理的四个核心密码。即伴学生三年成长的综合素质评价、培养专家型教师的主题教研活动、激发学生内驱动力的研学实践教育、赋能教师成长的“双导师”制新进教师培养模式。

在集团化办学过程中,济水一中的这些理念与追求、价值观等等,都得到了最全面、深入的贯彻,实现了文化的浸润。

推动文化浸润的主力军是我们的教师团队。6年前,从济水校区抽调到玉泉校区的第一批骨干教师,骨子里都深深刻着济水一中的文化基因。他们把济水一中文化演化为“一家人、一条心、一股劲”的东区精神,在“荒漠”上硬是开辟出一片生机盎然的“绿洲”。

集团办学的6年间,学校新进教师达到134人,如何让这一大批新进教师迅速融入济水一中的团队?靠的还是教师团队。

我们采用集体研学、“双导师”培训等模式,引领每一位新进教师专业发展和思想成长比翼齐飞。在这个过程中,老教师毫无保留地教,新教师想方设法地学,好的工作习惯、好的经验做法、好的团队文化等“十八般武艺”得到传承,整个教育集团自然就形成了强大的凝聚力。

所以我说,文化是济水一中之魂,这么多年发展的根本动力,也是最宝贵的财富。每一任校长、每一位教师都要传承好,才能确保集团生生不息、向前发展。我经常说:老师要变老,校长要退休,但它的文化可以源远流长,为集团发展提供源源不断的“活水”。

(文章来源:河南日报报业集团顶端新闻)

 

 

 

 




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